Construire sa stratégie de recrutement

La stratégie de recrutement ne doit pas être confondue avec celle du processus de recrutement. Le processus correspond aux différentes étapes qui conduisent de l’identification d’un besoin à l’embauche : sourcing, sélection des candidatures, entretiens, évaluation, décision et proposition.

La stratégie intervient plus en amont. Elle détermine comment l’entreprise va organiser ces différentes étapes pour répondre à ses besoins en compétences.

Définir une stratégie de recrutement revient notamment à répondre à plusieurs questions : quels profils l’entreprise doit-elle recruter ? Quelles compétences sont réellement nécessaires ? Où trouver ces candidats ? Comment les attirer ? Comment évaluer leur adéquation avec le poste ? Qui participera à la décision ? Et comment mesurer, après l’embauche, la qualité du recrutement réalisé ?

Le recrutement stratégique doit également être relié aux objectifs RH et aux évolutions de l’entreprise. Une création de poste, le remplacement d’un collaborateur, la constitution d’une nouvelle équipe ou l’acquisition de compétences qui n’existent pas encore en interne ne répondent pas aux mêmes enjeux.

Le recrutement des talents est d’importance stratégique : les décisions prises aujourd’hui déterminent une partie des compétences dont l’entreprise disposera demain. La stratégie RH de recrutement doit donc tenir compte à la fois du besoin immédiat et, lorsque cela est possible, des évolutions déjà identifiées.

Avant de choisir des jobboards, d’approcher des candidats ou de rédiger une annonce, la première étape consiste à savoir précisément qui rechercher.

Le cadrage doit notamment permettre de définir les missions du poste, son niveau de responsabilité et d’autonomie, les compétences nécessaires, l’expérience recherchée, la rémunération, le type de contrat, la localisation ou encore les conditions de travail. Selon le métier, des éléments plus spécifiques peuvent être déterminants : logiciel utilisé, environnement international, management d’équipe, taille du portefeuille ou encore volumétrie d’activité.

Ce travail doit également intégrer les évolutions déjà prévisibles. Un poste peut répondre à un besoin immédiat tout en étant appelé à prendre davantage de responsabilités dans les années suivantes. Ne pas anticiper cette évolution peut conduire à modifier le profil recherché alors que le sourcing a déjà commencé.

Pour Arnaud Braun, Manager en recrutement chez PAY JOB, cette étape conditionne directement l’efficacité de la recherche :

Bien définir son besoin ne signifie toutefois pas accumuler les exigences. C’est même l’un des principaux arbitrages à réaliser lors du cadrage.

Diplôme, nombre d’années d’expérience, maîtrise d’un logiciel, connaissance d’un secteur précis, passage par une entreprise de même taille… Additionner les critères peut donner l’impression de sécuriser un recrutement. En pratique, cela peut surtout réduire fortement le vivier de candidats.

Une stratégie efficace doit donc distinguer les critères indispensables à la réussite dans le poste de ceux qui peuvent faire l’objet d’une certaine flexibilité.

Cette logique rejoint le développement du recrutement fondé sur les compétences. Plutôt que de s’appuyer principalement sur le parcours académique ou les intitulés de postes précédents, cette approche cherche davantage à déterminer ce que le candidat sait effectivement faire et les compétences qu’il pourra mobiliser dans son nouvel environnement.

Selon LinkedIn, 97 % des professionnels de l’acquisition de talents interrogés en France considèrent qu’une évaluation précise des compétences est essentielle pour améliorer la qualité des recrutements. À l’échelle des données de la plateforme, 26 % des offres d’emploi sponsorisées publiées en 2023 ne demandaient pas de diplôme de l’enseignement supérieur, contre 22 % en 2020.

Cela ne signifie évidemment pas que les diplômes, l’expérience ou la maîtrise d’un outil précis deviennent inutiles. Certains sont indispensables à l’exercice d’un métier. La question à poser est plutôt : ce critère est-il réellement nécessaire pour réussir dans ce poste ?

Arnaud Braun rencontre régulièrement cette problématique dans les recrutements en Paie :

Cette distinction permet d’éviter la recherche du fameux « mouton à cinq pattes ». Une entreprise peut parfaitement avoir une fiche de poste précise, une rémunération définie et des interlocuteurs alignés tout en conservant de la souplesse sur certains éléments du profil.

Une approche davantage fondée sur les compétences implique aussi d’adapter l’évaluation. Selon le poste, celle-ci peut s’appuyer sur des entretiens structurés, des questions techniques, des tests, des mises en situation ou des prises de références.

Ces méthodes peuvent notamment révéler une adéquation qui n’apparaissait pas immédiatement à la lecture du CV.

Pauline Bardosse, Manager en recrutement chez PAY JOB, en a fait l’expérience avec une candidate dont le profil avait initialement suscité des réserves chez sa cliente :

Le recrutement par les compétences ne revient donc pas à supprimer tous les critères de sélection. Il consiste plutôt à choisir les bons critères et à disposer de méthodes suffisamment pertinentes pour les évaluer.

Une fois le besoin et les critères définis, reste à atteindre les bons candidats. Là encore, il n’existe pas une méthode valable pour tous les recrutements.

La stratégie de sourcing en recrutement dépend notamment du métier, de la localisation, du niveau d’expérience recherché, de la disponibilité des profils sur le marché, du volume de recrutements et de l’urgence du besoin.

Les entreprises peuvent combiner différentes approches : publication d’offres d’emploi, CVthèques, réseaux professionnels, approche directe, cooptation, viviers de candidats, mobilité interne ou encore recours à un cabinet spécialisé. Les différentes stratégies de recrutement ne sont donc pas nécessairement concurrentes : plusieurs canaux peuvent être mobilisés pour un même poste.

Un recrutement portant sur un métier disposant d’un vivier important pourra, par exemple, générer suffisamment de candidatures grâce à la diffusion d’une offre. Pour un profil plus rare ou très expérimenté, attendre uniquement des candidatures spontanées risque en revanche de limiter fortement le nombre de personnes atteintes. L’approche directe et l’exploitation de viviers deviennent alors plus importantes.

Le nombre de CV reçus ne suffit pas à mesurer la performance d’une stratégie de sourcing. Une annonce générant 100 candidatures dont très peu correspondent au besoin peut mobiliser davantage de temps qu’un canal permettant d’identifier directement une dizaine de profils pertinents.

Pour comparer les canaux, il est donc plus utile d’observer le nombre de candidatures qualifiées, leur transformation en entretiens et, à terme, leur contribution aux recrutements réalisés.

Cette analyse permet aussi de faire évoluer les moyens utilisés selon les métiers. Une stratégie de recrutement efficace n’a pas vocation à reproduire systématiquement les mêmes canaux : elle doit concentrer les efforts là où se trouvent réellement les profils recherchés.

Une fois les candidats identifiés, la qualité de la stratégie de recrutement dépend aussi de la manière dont l’entreprise organise leur évaluation et sa prise de décision.

Selon le Grand Baromètre du Recrutement et de l’Emploi 2025 de Linking Talents, 6 semaines constituent la durée médiane d’un processus de recrutement, entre l’ouverture du poste et la promesse d’embauche. Dans le même temps, 39,6 % des candidats interrogés déclarent avoir déjà abandonné un processus de recrutement en raison de sa longueur.

L’objectif n’est pas pour autant de supprimer des étapes indispensables pour recruter plus vite. Un poste à fortes responsabilités peut légitimement nécessiter plusieurs rencontres ou validations. En revanche, les temps d’attente liés à une organisation insuffisamment préparée peuvent être réduits.

Avant de lancer les entretiens, l’entreprise doit notamment déterminer qui participe à l’évaluation, qui prend la décision finale et ce que chaque interlocuteur doit évaluer.

Cet alignement est particulièrement important pour Arnaud Braun, Manager en recrutement chez PAY JOB :

Un entretien supplémentaire peut être pertinent s’il permet d’évaluer un élément qui ne l’a pas encore été. Il apporte moins de valeur lorsqu’il sert simplement à faire valider tardivement le candidat par un nouvel interlocuteur.

La réactivité repose donc aussi sur l’organisation interne : fixer les étapes en amont, réserver les disponibilités nécessaires, partager les mêmes critères d’évaluation et prévoir le circuit de décision. Accélérer un recrutement ne signifie pas moins évaluer, mais limiter les délais qui n’améliorent pas la décision.

Les outils et les attentes des candidats évoluent. Une stratégie de recrutement innovante peut donc intégrer de nouvelles pratiques, à condition qu’elles répondent à un besoin réel.

En France, 32 % des organisations interrogées par LinkedIn déclaraient en 2025 intégrer ou expérimenter l’IA générative dans leur recrutement, contre 18 % un an auparavant.

L’IA peut intervenir à différentes étapes : aide à la rédaction d’une offre, préparation d’un sourcing, structuration d’informations, préparation d’entretiens ou automatisation de certaines tâches administratives.

Son utilisation ne constitue toutefois pas une stratégie en elle-même. Une stratégie de recrutement innovante n’est pas nécessairement celle qui utilise le plus d’outils, mais celle qui les mobilise lorsqu’ils permettent d’améliorer concrètement le processus.

L’évaluation des candidats doit également rester fondée sur des critères pertinents pour le poste. Dès lors qu’un outil intervient dans le traitement ou l’analyse de candidatures, l’entreprise doit aussi être attentive aux données utilisées, aux risques de biais et au cadre légal applicable.

Attirer un candidat ne suffit pas : encore faut-il lui donner envie de poursuivre le processus.

La stratégie de communication autour du recrutement commence dès l’offre d’emploi. Les missions, la rémunération lorsqu’elle est communiquée, les conditions de travail et les différentes étapes du processus doivent être présentées aussi clairement que possible.

Cette communication doit ensuite se poursuivre pendant le recrutement. Informer le candidat des prochaines étapes, annoncer les délais prévus et lui faire un retour après ses entretiens contribue à maintenir une relation claire jusqu’à la décision.

Cette dimension prend une importance particulière lorsque plusieurs entreprises sollicitent simultanément les mêmes profils. Un candidat peut correspondre au besoin et être intéressé par le poste tout en abandonnant si le processus devient trop long ou manque de visibilité.

Une stratégie de recrutement efficace doit pouvoir être évaluée. Le nombre de candidatures reçues constitue un indicateur, mais il ne dit pas à lui seul si les profils obtenus correspondent au besoin.

Quelques indicateurs permettent d’analyser différentes étapes :

Ces indicateurs doivent surtout permettre de comprendre où se situe une éventuelle difficulté.

Un volume élevé de candidatures mais peu d’entretiens peut, par exemple, révéler un ciblage trop large. De nombreux entretiens pour très peu de propositions peuvent conduire à interroger les critères de présélection ou le cadrage du besoin. À l’inverse, plusieurs propositions refusées invitent à examiner les conditions proposées, le positionnement salarial ou encore la durée du processus.

Les indicateurs n’ont donc pas vocation à mesurer la performance des recruteurs pour le seul principe de la mesure. Ils servent à identifier ce qui doit être conservé, corrigé ou testé différemment dans les prochaines recherches.

Prenons une stratégie de recrutement en exemple, pour une entreprise qui recherche un profil relativement rare sur son marché.

La première étape consiste à définir précisément le poste et à distinguer les compétences indispensables des critères sur lesquels une formation ou une adaptation reste possible. L’entreprise vérifie ensuite que la rémunération proposée correspond au marché et détermine les personnes qui participeront à la décision.

Compte tenu de la rareté du profil, la simple publication d’une annonce est complétée par une stratégie de sourcing : approche directe, consultation de CVthèques et activation d’un vivier spécialisé.

Les candidats sont ensuite évalués à partir de critères communs. Un test technique peut être ajouté lorsque la maîtrise d’une compétence doit être vérifiée, tandis que la prise de références peut apporter un éclairage complémentaire sur les expériences précédentes.

Enfin, l’entreprise fixe dès le lancement le nombre d’entretiens et les décisionnaires concernés afin d’éviter l’ajout tardif d’étapes de validation.

Une fois le recrutement terminé, elle analyse le délai nécessaire, les canaux ayant apporté les candidatures les plus pertinentes, le taux d’acceptation de la proposition et, dans la durée, l’intégration du collaborateur.

Cet exemple de stratégie de recrutement montre surtout que sourcing, évaluation et processus de décision ne doivent pas être pensés séparément. Ils répondent à un même besoin défini en amont.

Toutes les entreprises ne disposent pas des mêmes ressources internes ni de la même connaissance des marchés candidats. Un accompagnement externe peut notamment être pertinent lorsqu’un poste est difficile à pourvoir, que le vivier est limité, que le recrutement est urgent ou que l’entreprise recrute rarement ce type de profil.

Le rôle d’un cabinet de recrutement spécialisé ne consiste alors pas uniquement à rechercher des candidats. Les témoignages d’Arnaud Braun et de Pauline Bardosse illustrent plusieurs dimensions de cet accompagnement dans la stratégie de recrutement : confronter les critères souhaités à la réalité du marché, aider à cadrer le besoin, identifier les critères qui peuvent être assouplis, sourcer des profils, évaluer leur parcours, réaliser des prises de références ou encore faciliter les échanges entre l’entreprise et les candidats.

Cette connaissance du marché peut également permettre de signaler qu’une rémunération, une exigence technique ou un processus de sélection risque de réduire fortement le nombre de profils accessibles.

Chez Linking Talents, les recrutements sont répartis entre 14 cabinets spécialisés par métiers ou secteurs. Cette spécialisation permet aux Consultants de travailler sur des viviers et des problématiques propres aux fonctions qu’ils recrutent, en CDI, CDD ou intérim selon les besoins. Découvrez nos pôles d’expertise !

Le cabinet peut ainsi compléter les ressources de l’entreprise à différentes étapes, du cadrage initial jusqu’au suivi d’intégration du candidat sélectionné.

Mettre en place une stratégie de recrutement efficace ne consiste pas à multiplier les canaux ou les étapes. Il s’agit d’abord de savoir précisément qui rechercher, tout en conservant suffisamment de flexibilité pour ne pas écarter des candidats capables de réussir dans le poste.

Cadrage du besoin, sourcing, évaluation des compétences, alignement des décisionnaires, communication candidat et analyse des résultats forment un ensemble. C’est leur cohérence qui permet de construire un recrutement à la fois plus pertinent et plus fluide.

Une bonne stratégie doit enfin pouvoir évoluer : non pas parce que le besoin était insuffisamment défini au départ, mais parce que les résultats mesurés et les évolutions du marché permettent d’améliorer les prochains recrutements.